Die Akteure im BGM- ein Überblick aus Sicht von VIP-Training

Im Gespräch mit Bastian Schmidtbleicher, Geschäftsführer VIP-Training

EuPD Research Sustainable Management
VIP-Training ist nun im zweiten Jahr beim Corporate Health Award dabei. Wo sehen Sie für Unternehmen das größte Potenzial in einer Teilnahme?

Bastian Schmidtbleicher
Der Corporate Health Award vereint in unseren Augen gleich mehrere Vorteile für Unternehmen in sich.
Natürlich beginnt alles bei der Bewerbung und dem damit einhergehenden Benchmark. Mehr denn je sind Unternehmen in einem zunehmend unübersichtlichen Markt von Dienstleistern, aber auch von Vorgaben und Verfahrensweisen im BGM darauf angewiesen, einen belastbaren Vergleich zu ihrer Branche und der Gesamtheit herzustellen. Wird in der Folge das Audit durchgeführt, erfolgt sozusagen der „Realitäts-abgleich“ und damit auch die Beweisführung, ob die Qualität des eingeführten Systems denn tatsächlich der notwendigen Lösungsskizze für das eigene Unternehmen am Nächsten kommt.
Beim Corporate Health Award selber steht dann neben dem Netzwerken vor allem der kollegiale Austausch mit anderen Unternehmen im Vordergrund.
Je nach Fragestellung für das eigene Unternehmen entscheidet sich also auch die Frage nach dem größten Potenzial. Entweder der Benchmark, das Audit oder aber der kollegiale Austausch. Optimalerweise natürlich alle drei Optionen.

 

EuPD Research Sustainable Management
Als Dienstleister richten Sie den Blick auf Optimierungspotenziale. Wie kann das Corporate Health Audit dabei helfen, in Unternehmen ein BGM beziehungsweise ein optimiertes BGM zu etablieren?

Bastian Schmidtbleicher
Wir sind mittlerweile seit 10 Jahren am Markt und gehören heute mit unseren 30 Standorten zu den größten Dienstleistern im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Zu unseren mehr als 150 Kunden gehören ebenso Konzerne wie Kleinstunternehmen. Das klingt nach viel und das ist es auch, aber den objektiven Blick auf ein BGM System sollten immer zwei Parteien nehmen. Die agierende Partei, also zum Beispiel VIP-Training als Dienstleister, aber eben auch eine neutrale Instanz wie der Auditor, der in gleicher Menge Praxis-erfahrung im BGM mitbringt. Dieser Blick von außen schafft den entscheidenden Abgleich mit den Erfahrungen aus anderen Unternehmen und gleichzeitig eine neue und valide Ansicht zur weiteren Ent-wicklung des BGM im eigenen Unternehmen. Durch den Aufbau von Benchmark und Audit ergibt sich so eine sehr günstige Art der „Unternehmensberatung für Berater“ und das kommt natürlich dem betreuten Unternehmen sehr zu Gute. Das gegenseitige Kompetenzverständnis bleibt hier natürlich erhalten.

 

EuPD Research Sustainable Management
Wie hat sich Ihrer Meinung nach das BGM in den letzten Jahren entwickelt, wo stehen wir aktuell mit dem BGM in Deutschland?

Bastian Schmidtbleicher
Ich habe diese Ansicht schon auf dem Corporate Health Award 2015 vorgetragen. Eine Rückwärts-betrachtung macht nach meiner Meinung in unserer so jungen Branche keinen Sinn, da wir uns nicht in einer Optimierungsphase, sondern noch in der tatsächlichen Entwicklung des BGM und der dahinterliegenden Branche befinden. Im Moment wird das BGM von drei Dimensionen beeinflusst.
Wir haben nach wie vor in der Gesamtbetrachtung eine extrem unprofessionalisierte Branche, vor allem im Abgleich mit anderen Dienstleistungsbranchen aus dem Umfeld Beratung, Analyse und Konzeption. Das wird zwar besser, aber das Präventionsgesetz hat den Markt noch einmal nachhaltig verändert. So sehen wir beispielsweise im „Maßnahmenmarkt“ einen schon fast brutalen Preiskampf, an dem wir glücklicherweise aufgrund unserer Lösungen und Angebote nicht partizipieren müssen. Das ist vor allem für das BGM und seine Folgehandlung, die BGF sehr gefährlich, denn es führt dazu, dass existentielle Umsatzgrößen in den Vordergrund rücken und damit eine Vernachlässigung der Qualität stattfinden muss.
Viele neue Dienstleister können ja gar nicht mit der notwendigen Erfahrung aus der Umsetzung von BGM vertraut sein, da fällt einem die Kalkulation eines komplexeren Projekts inklusive für das zu betreuende Unternehmen relevanten Resultaten, automatisch schwer.
Zweitens ordnet sich das BGM aus unserer Sicht gerade neu. Kommen wir vom alten Grundsatz Verhältnisse vor Verhalten, gibt es mehr und mehr Anlass dazu, von Anfang an in strukturierten und vor allem mit Kenn-zahlen belegten Hybridsystemen zu arbeiten, in denen die direkte Sensibilisierung der Mitarbeiter für das erste Jahr oder sogar darüber hinaus die wichtigere Rolle spielt.
Drittens entscheidet sich die Zukunft des BGM mehr denn je an seiner Wirtschaftlichkeit. Kennzahlensysteme tendieren mehr und mehr in die klassische Controlling-Lehre und in direkte Kosten- oder Wertbeiträge. Der Krankenstand ist unvernünftigerweise noch immer die dominante Kennzahl, es gibt aber Signale, dass dies nicht für immer so sein wird. Eine klarere Forderung seitens der Unternehmen zu belastbaren Zahlen, kombi-niert mit deren eigenen Zukunftsthemen wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit führt dann erfreulicher-weise zu schon beinahe disruptiven Ansätzen am Markt. Hier bin ich besonders auf die digitalen Dienst-leistungen und deren Entwicklung gespannt. Wir für unseren Teil haben mit dem Thema der Teildigitali-sierung, dem Blended Corporate Health, einen bedeutenden Schritt in diese Richtung getan, das wird uns von den Unternehmen bestätigt.

 

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Welche Teilbereiche des BGM sind essentiell und wie kann eine nachhaltige Implementierung dieser Prozesse und Leistungen gewährleistet werden?

Bastian Schmidtbleicher
Ich würde so gerne eine kleine Auflistung nennen, aber das wäre fatal, falsch und auch gefährlich. Am Ende wird es immer so sein, dass jedes Individuum, jede Abteilung, jeder Bereich und jede Organisation ihre ganz persönlichen und spezifischen Bedürfnisse hat. Die Aufgabe eines guten BGM ist es, diese Bedürfnisse durch adäquate Lösungen mit der richtigen Intensität und der richtigen Methodik zu ersetzen.
Am Anfang steht daher natürlich die Analyse, aber diese sollte allenfalls neutral moderiert werden. Es macht in meinen Augen Sinn, Nachhaltigkeit erst einmal für sich selbst als Unternehmen zu definieren. Ein Beispiel dafür kann das Dreieck aus Kosten, Qualität und Zeit sein. Stehe ich mit meinem BGM hier im „Mittelpunkt“ des Dreiecks, muss ich gar keine externe Beratung einholen, denn es ist sehr wahrscheinlich, dass alle Betroffenen mit dem Ergebnis zufrieden sind.
Ich gehe also davon aus, dass eine nachhaltige Implementierung von dem richtigen Bewertungsmodell, der genauen Bedarfsanalyse und der kontinuierlichen Betreuung und Evaluation der Handlungen, aber auch der Organisation abhängt. Für einzelne Prozesse und Leistungen ist es unbedingt anzuraten, externe Dienst-leister zu Rate zu ziehen, oftmals ist aber der richtige Schritt, die eigene Expertise für das eigene Unter-nehmen einzusetzen, um dann im Nachgang Optimierung mit ausgewiesenen externen Experten zu betreiben.

 

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Für KMUs wird ab 2016 ein Sonderpreis im Rahmen des Corporate Health Awards vergeben. Wieso ist eine Teilnahme gerade für kleine und mittelständische Unternehmen sinnvoll?

Bastian Schmidtbleicher
Tatsächlich hat sich die Welt hier in unseren Augen ein wenig gewandelt. Der große Vorteil der KMU waren ja immer die flachen Hierarchien, die besondere Kultur und die teilweise familiäre Führung.
Große Unternehmen und Konzerne haben bereits vor geraumer Zeit begonnen, Ihre Organisationen zu verändern und zu erneuern. Sie treiben kulturelle Integrität ebenso voran, wie eine neue Art des Zusammen-arbeitens. Damit nehmen sie den KMU zusehends bestimmte Wettbewerbsvorteile ab.
Um als KMU nun konkurrenz- und marktfähig zu bleiben, wird es wichtig sein, schnelle Leistung zu erbringen, Spezialisierung und Spezifizierung zu betreiben und dadurch den „Takt“ am Markt vorgeben zu können.
Letzten Endes muss man sich hier über eines bewusst sein. Selbst die hochtechnisierteste, digitale „Super-organisation“ hat irgendwo an den entscheidenden Stellen einen Menschen sitzen. Daher ist faktisch jedes Unternehmen ein „People Business“ wie man so schön sagt. Nur Unternehmen – und zwar egal welcher Größe –, die sich systematisch, strukturiert und nachhaltig um Ihre Mitarbeiter bemühen, werden überhaupt zukunftsfähig sein oder bleiben. Daher gilt es auch für KMU, ihre Gesundheitsleistungen für Mitarbeiter zu prüfen und kontinuierlich weiter zu entwickeln.

 

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Viele Unternehmen stehen noch ganz am Anfang und bauen ihr BGM langsam auf. Wie schnell kann ein BGM erfahrungsgemäß aufgebaut werden – und wie kann eine Einstufung und Zertifizierung beim CHA dabei unterstützen?

Bastian Schmidtbleicher
Der Fragenkomplex, dem die meisten Dienstleister nachjagen, gilt wahrscheinlich auch für die meisten Unternehmen. Wer tut was, wann, wie, wo und warum?
Tatsächlich hängt die Geschwindigkeit des Aufbaus eines erfolgreichen BGM genau davon ab, wie detailliert und mit welcher Zuverlässigkeit Sie diese Fragen beantworten können. Daher kann die Zeit sehr differieren. Unsere Erfahrungen liegen zwischen 6 und 24 Monaten. Alles darunter oder darüber steht aber auch nicht in einer wirklichen Harmonie zu den üblichen Planungshorizonten von Unternehmen.
Benchmark, Audit und Zertifizierung unterstützen diesen Prozess, wie bereits benannt, enorm. Es ist möglich, damit einen Meilenstein zu verbinden, vor allem bietet eine Zertifizierung und eine Einstufung aber die Möglichkeit das bereits Geleistete zu symbolisieren und extern verwertbar zu machen. Ich möchte nicht in das Detail gehen, aber es wird auch im eigenen Unternehmen immer wichtig sein, die eigene Arbeit und die Arbeit des BGM rechtfertigen zu können.

 

EuPD Research Sustainable Management
Welche Trends im BGM konnten Sie beobachten?

Bastian Schmidtbleicher
Wie bereits benannt bilden sich im BGM Trends ab, die nahe an den Bedürfnissen der Zielkunden liegen. Das Thema Digitalisierung ist sicherlich schon lange ein Trend, noch fehlen wirklich belastbare Ergebnisse. Meines Erachtens wird es diese mit rein digitalem BGM so schnell nicht geben. Der Kontakt von Mensch zu Mensch kann und darf nicht ersetzt werden. Teildigitalisierte Leistungen wie Blended Corporate Health oder teildigitalisierte psychische Gefährdungsbeurteilungen werden gerade für große dezentrale Organisationen relevant werden.
Die Kennzahlen entwickeln sich weiter und werden nun auch im betriebswirtschaftlichen Sinne zu KPIs. Die Entwicklung eigener Kennzahlensysteme und KPIs ist ein Trend, den wir absolut erwarten.
Als letzten Trend erwarte ich etwas, von dem ich mir nicht sicher bin, ob er als Trend gesehen werden darf – als zu prognostizierende Entwicklung auf jeden Fall.
Die Veränderung des Marktes durch das Präventionsgesetz und die zunehmende Erschließung des Marktes durch immer neue Dienstleister muss über kurz oder lang zu einer Konsolidierung des Marktes aufgrund enttäuschter Kundensegmente führen. Ich hoffe also, prognostiziere aber auch gleichermaßen, dass wir in naher Zukunft bestimmte Qualitätsstandards im BGM und der BGF sehen werden, die aber Ihre Genese nicht in der Wissenschaft oder aus der Politik heraus haben. Vielmehr sehe ich die Notwendigkeit der Entwicklung von Industriestandards. Genau zur Entwicklung dieser Standards sind Dienstleister, wie auch Unternehmen aufgerufen. Ein absolutes Triebmittel hierfür können und müssen Systematiken wie beispielsweise der Corporate Health Award sein. 

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